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Die Corona-Krise: Kostenmanagement als Überlebensfaktor

zusammengestellt von: Horváth & Partners (Mitglied im CHKD Beraternetzwerk)

Die Corona-Krise hat bislang nicht nur viele Opfer gefordert, sondern zeigt auch wie verletzlich die Weltwirtschaft in Zeiten einer globalen Krise ist.

 

Weltweit sind Unternehmen in Schieflage geraten, weil die Kundennachfrage durch staatlich veranlasste „Lockdowns“ abrupt gestoppt wurde oder Lieferketten zusammengebrochen sind.

 

Staaten haben historisch betrachtet einmalige Hilfspakete aufgesetzt, um Unternehmen und deren Mitarbeiter zu retten. Neben der Eindämmung gesundheitlicher Schäden, gilt es insbesondere auch wirtschaftliche Schäden nachhaltig zu minimeren.

 

Denn neben all den menschlichen Tragödien zeigt die Krise vor allem eins: Unternehmen sind auf Nachfrageeinbrüche nur bedingt vorbereitet. In Krisenzeiten hat das Kostenmanagement oberste Priorität. Auch die Corona-Krise zeigt, dass Unternehmen mit gut gemanagten Kostenstrukturen längere „Durststrecken“ besser überstehen, als Unternehmen, bei denen Kostensensibilität & -fokus eher weniger ausgeprägt sind. Am schnellsten werden Schieflagen in den Bereichen Selling, General & Administrative (SG&A) transparent und sorgen schnell für ernste Bedrohungen. Vor diesem Hintergrund sollte spätestens die aktuelle Krise als Weckruf für die Überprüfung und Optimierung der eigenen SG&A-Kosten dienen.

SG&A 2.0: Optimierungsansatz in der Krise

Um die Kosten effektiv zu senken, ohne jedoch wesentliche Unternehmensfunktionen zu beeinträchtigen, hilft ein ganzheitlicher Optimierungsansatz bei dem Ausrichtung, Strategie und Besonderheiten des Unternehmens bei der Optimierung von SG&A-Kosten berücksichtigt werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Krise gilt es jedoch, praxisorientiert vorzugehen, um zeitnah realistische und GuV-wirksame Verbesserungseffekte zu heben und gleichzeitig langfristig den Wertbeitrag der SG&A Funktionen neu auszurichten.

Eine erfolgreiche SG&A Transformation wird effektiv in einem dreistufigen Vorgehen erreicht. Zunächst wird Transparenz über die aktuelle Situation geschaffen (Be clear), anschließend Tiefenverständnis erzeugt (Go Deep) und erst im Anschluss wird konsequent umgesetzt (Make it happen).

Be clear

SG&A Kosten verstecken sich typischerweise hinter anonymen Kontennummern und sind für das Top Management nicht vollkommen transparent.

 

Daher beginnt eine SG&A Transformation mit der Schaffung von Kostentransparenz sowie der eindeutigen Identifizierung und Differenzierung der dahinterliegenden Aktivitäten. Ein schlagkräftiges, cross-funktionales Team von Prozess-/BU-Verantwortlichen, Business Intelligence Experten & Finanz-/Controlling-Experten ist in der Lage, diese Transparenz in kurzer Zeit herzustellen.

Die damit entstandene Baseline dient einerseits als Absprungbasis für Benchmarks, sowie erster Identifizierung von Handlungsfeldern und Potentialen, andererseits als Fundament für einen langfristig nutzbaren SG&A Control-Tower für das Top Management, um relevante Kennzahlen langfristig in die Unternehmenssteuerung zu verankern.

Go deep

Die Durchführung von SG&A Optimierungsprojekten auf Basis von Finanzkennzahlen allein kann fatale Folgen für Unternehmen haben.

 

SG&A Optimierungen müssen daher mit dem notwendigen Tiefgang und Geschäfts- bzw. Prozessverständnis durchgeführt werden. Die folgenden drei Deep Dives sind erfolgskritisch, um kurz- mittel- und langfristige Erfolge zu sichern:

 

Verständnis der erbrachten Leistung

 

Nicht selten fehlt die quantitative Grundlage, um den Status Quo der erbrachten „Leistung“ von Abteilungen und Funktionen transparent darzustellen. Startpunkt sind typischerweise folgende Fragestellungen: Was und wie hoch sind die fundamentalen Aufwandstreiber? Wie ist die Verteilung innerhalb der Abteilung oder Funktion? Gibt es aufwändige Nebentätigkeiten?

 

Das Ergebnis gibt nicht nur quantitativen Aufschluss über den Status-Quo der erbrachten Leistung als Startpunkt eines Redesigns, sondern dient parallel der Identifizierung von Optimierungspotential im Bereich Redundanzen und der Beseitigung von „funktionsfremden“ Prozessen oder Tätigkeiten, die innerhalb von quick-win Projekten kurzfristig angegangen werden können.

 

Bewertung des Wertbeitrags

 

Sind Aktivitäten und Leistungen transparent, muss die Frage des jeweiligen Wertbeitrages gestellt werden. Was würde passieren, wenn die Leistung morgen nicht mehr erbracht wird? Sollte es keine oder nur geringe Auswirkung haben, können die entsprechenden Leistungen kurzfristig gestoppt werden.

 

Die Bewertung des Wertbeitrags gibt finalen Aufschluss über Leistungen, welche:

 

  • Gestärkt und/oder optimiert werden müssen
  • Überprüft und ggfs. eliminiert oder in andere Unternehmensbereiche verschoben werden müssen
  • Sofort eliminiert werden können
  • Fehlen und aufgebaut werden müssen, da sie mittel- oder langfristig Wettbewerbsvorteile sicherstellen

Verständnis der Komplexität

 

Die Betrachtung der vorhandenen Komplexität (prozessual und organisatorisch) gibt nicht nur Aufschluss über Optimierungspotentiale, sondern gleichzeitig auch über die Tragweite von durchzuführenden Veränderungen.

 

Wie jedoch wird Komplexität bewertet? Komplexität äußert sich meistens in untypische langen Prozessdurchlaufzeiten und Entscheidungswegen. Die Betrachtung und Bewertung der 4 wichtigsten Hautpursachen wird daher empfohlen:

 

  • Anzahl Prozessbrüche bzw. „handover“
  • Anzahl involvierter Personen und Abteilungen
  • Anzahl der Freigabestufen
  • Anzahl benutzter IT Systeme zur Leistungserbringung

In der Regel sind verhältnismäßig hohe Werte ein Zeichen für erhöhte Komplexität und sollten vereinfacht werden.

Make it happen – SG&A 2.0

Die Erkenntnisse aus den vorangestellten Analysen dienen als Basis um ein übergreifendes Zielbild festzulegen, welches der SG&A-Organisation nachhaltig Effizienzsteigerungen ermöglicht. Dabei sind grundsätzlich die nachstehenden Designkriterien zu berücksichtigen:

 

Fokussierung

 

Inhalt und Leistungsspektrum der neuen SG&A Funktionen sind auf Wertbeitrag & Kundennutzen fokussiert.

 

Simplifizierung

 

Prozessual und organisatorisch gilt der Leitsatz: „keep it simple!“ Prozesse sind so zu gestalten, dass wenig bis gar keine Prozessbrüche und „handover“ stattfinden.

 

Digitalisierung

 

Manuelle und außerhalb des Systems stattfindende Bearbeitungsschritte sollten im neuen Set-up weitestgehend vermieden werden und zusammenhängende Prozesse in vereinheitlichten Systemen abgebildet werden.

 

Automatisierung

 

Heutzutage kann grundsätzlich überall wo wiederholbare und vorhersagbare Interaktionen mit IT-Applikationen stattfinden, RPA (robotic process automation) eingesetzt werden, weshalb sich insbesondere (Teil-)Prozesse im SG&A Bereich zur Implementierung anbieten.

 

Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

 

Basierend auf dem Zielbild sind es jedoch die Optimierungsmaßnahmen und deren konsequente Umsetzung, die eine erfolgreiche SG&A Transformation sicherstellen und das in der Krise erforderliche Kostenmanagement unterstützen.

 

Erfahrungen aus der praktischen Projektarbeit zeigen, dass fünf grundlegende Erfolgsfaktoren innerhalb einer SG&A-Transformation berücksichtigt werden müssen:

 

  • Management Commitment durch klare Vorbildrolle und Kommunikation
  • Nachhaltigkeit und Passfähigkeit der Maßnahmen durch Verankerung der Effekte in der Unternehmensplanung und konsequentes Umsetzungscontrolling
  • Passende und ausbalancierte Teamzusammensetzung durch cross-funktionale Teams, um Silodenken zu vermeiden
  • Verbindlichkeit in der Herleitung und Umsetzung durch klare Verantwortlichkeiten sowie ein professionelles Projektmanagement und stringentes Maßnahmentracking

Erzeugung der notwendigen Veränderungsbereitschaft durch gezielte Nutzung von Change-Management Aktivitäten

SG&A 2.0 – Neustart nach der Krise

In Zeiten nach der Corona-Krise wird sich zeigen, welche Unternehmen gestärkt am Markt agieren und welche Schwierigkeiten haben oder sogar ganz vom Markt verschwinden.

 

Auch wenn aktuell nur eine kurzfristige Optimierung der SG&A-Bereiche notwendig erscheint, um Unternehmen genug Handlungsfähigkeit und finanziellen Spielraum zur Krisenbewältigung zu ermöglichen, gilt es jetzt auch langfristig zu prüfen, inwieweit eine ganzheitliche SG&A-Transformation notwendig ist, um Unternehmen zukunftssicher aufzustellen.

 

Die Zeit nach der Corona-Krise sollte als Chance verstanden werden, Altlasten zu beseitigen und zukünftigen Herausforderungen bestens gerüstet entgegenzublicken. Die in vielen Unternehmen bewiesene Änderungsbereitschaft und Flexibilität während der Krise sollte unbedingt genutzt werden, um jetzt einen SG&A-Neustart zu wagen.

Autoren: Andreas Brauchle, MA Zhenguo und Philipp Vogel